周志遠補充道：“我同意伊莎貝拉的分析。從技術上講，這些調整都可以實現。

北美版的調整主要在香料配比和甜味劑替換，成本變化不大。

日本版因為要增加真實果汁含量，成本會上浮2-5，但考慮到日本的消費能力和我們尋求的溢價定位，是可以接受的。”

陳秉文拿起盲測統計數據，目光在數據表間來回移動。

北美市場要的是爽快直接，不能有化工感；

日本市場要的是細膩自然，還得有文化親近感。

這看似是口味調整，實則是消費心理和文化的博弈。

前世，紅牛在歐美所向披靡，塑造了整個能量飲料品類。

但在日本，它卻始終是個“叫好不叫座”的另類存在，銷量遠不及本土那些看起來像小藥瓶的力保健或奧樂蜜c。

核心原因就在于，日本市場早已被本土品牌以“保健品”的形式，牢牢占據了功能心智。

提到補充能量，日本消費者第一時間就會想到那些100l抗疲勞、補充營養的棕色小瓶。

而紅牛，無論全球其他地方多么成功，在日本僅僅是一款“清涼飲料水”。

因為，日本的紅牛不含牛磺酸。

此外，產品形態和消費習慣也完全錯位。

日本人習慣了一口悶的、單價低廉的小瓶裝“藥飲”，用于快速提神。

而紅牛250l的碳酸鋁罐，更像是一種需要慢慢喝的休閑軟飲，無論是在通勤電車上還是辦公室，都顯得格格不入。

“本土品牌的渠道壁壘、根深蒂固的消費認知、以及產品形態與使用場景的錯位”

陳秉文在心里默默總結著前世那個失敗案例的教訓，“脈動絕不能重蹈覆轍。”

“可以。”他最終拍板，“就按這個思路走。

不過針對日本市場，我們的策略必須更高明。

我們要思考的是如何融入他們的文化環境。

調整風味時，不僅要考慮好喝，更要思考如何通過風味和包裝設計，傳遞出一種日式美學。

我們要讓消費者覺得，喝‘脈動’不僅是為了功能，更是一種有品位的選擇。

伊莎貝拉，你配合周教授，爭取盡快拿出北美版和日本版的改良小樣。

進行第二輪盲測，如果數據顯著改善，就立刻聯系三得利和可口可樂北美和歐洲的渠道，準備小批量生產鋪貨測試。”

“沒問題。”周志遠和伊莎貝拉異口同聲應道。

十天后，陳記食品富源分廠。

勁霸濃縮粉自動化生產線已然停歇，最后一箱貼著“勁霸速溶粉”標簽的紙箱被工人熟練地封箱、碼放整齊。

王建軍和李國偉站在成品區前，身后跟著幾名神情干練的隨員。

他們仔細查看著紙箱的封裝，甚至隨機打開一箱，抽查了幾袋速溶粉的小包裝。

王建軍捏著一袋速溶粉，仔細看了看，滿意的點點頭，“陳老板，二百萬袋，一袋不少，非常好，謝謝你！”

他放下樣品袋，目光掃過整齊碼放的成品區，最后落在陳秉文臉上，正色說道：“時間緊，任務重，你們能保質保量提前完成，不容易。