“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得-德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。”

通用電氣前首席執行官杰克-韋爾奇

“我對德魯克的先見之明深為敬佩。研讀他的經典之作，你會深深嘆服他遙遙領先今日管理思潮的程度。事實上，在我們做研究時就遇到了很多深受德魯克作品影響的公司，惠普、通用電氣、寶潔、默克、摩托羅拉和福特只是其中幾家而已。”

管理學大師吉姆-柯林斯

“在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最

微軟總裁比爾?蓋茨

“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。”

英特爾主席安迪-格魯夫

“如果人們說我是營銷管理之父，那么德魯克就是營銷管理的祖父。”

營銷管理之父菲利浦-科特勒

“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得-德魯克”

管理學大師彼得-圣吉

“只要一提到彼得-德魯克的名字,在企業地叢林中就會有無數雙耳朵豎起來傾聽。”

《哈佛商業評論》

“他一生反對權威,上帝為了懲罰他,于是將他自己也變成了權威。”

埃爾伯特-愛因斯坦

自從愛因斯坦這個瘋子去了天堂之后，二十世紀留給我們的。便僅有彼得-德魯克這一個名字。我們可以不知道美利堅合眾國成立于哪一年，也可以不知道華盛頓究竟做了幾任總統，但是，我們卻不得不在自己的內心最深處，給這位隱居在克萊蒙特。剛剛得到布什頒發的“總統自由勛章”的奧地利老人，留下一個烙有思想家印記地位置。

每個從事商業活動的人，心里都有一座用于供奉洗滌自己靈魂的神殿，亞當-斯密的“看不見地手”、凱恩斯的“國家壟斷資本主義。”哈耶克的“自發生成秩序”、馬克思的唯物主義辯證法和決定論的歷史進步學說、弗洛伊德的心理分析等無不出現其中，但不約而同地，這個世界上所有的企業家和管理學家卻都將彼得-德魯克擺在了神壇中央。

牛頓說自己看得遠，是因為站在了前人的肩膀之上，而彼得-德魯克，卻憑一己之力便創造了管理學，和那些不停的修補校正前人理論的大師相比，他就像是個獨自站在高處忍受孤獨地教父。所有想挑戰他的權威的傻瓜，只找到了他那些沒有用句點隔開的句子，卻因此而獲得了諾貝爾經濟學獎。

經濟學家、政治學家、哲學家、思想家。這些頭銜統統地不足以能表達清楚彼得-德魯克這個已九十三歲高齡卻仍舊任自己的思想由筆尖流淌而出的大師的身份，或許我應該可以用“不守成規的機會主義者”這個他喜歡的頭銜來稱呼這位老人。因為，經常被別人在名字前面加上這個頭銜地我，在這位從來都不墨守成規的教父面前，滑稽的就像是個經常因為淘氣而被別人抓住把柄的孩子，成功的預了美國1987年大股災的老人，只是用了一個歷盡滄桑的微笑，便幾乎穿透了我的整個靈魂。

“孩子，我們曾經錯過了兩次見面的機會！我曾經在你上次到洛杉磯地時候讓柯林斯留給你。可是你卻過于珍惜自己的時間！”老人似乎是等了我很久的樣子，遺憾之余，他竟然主動地站起身幫我們泡了兩杯綠茶。

“你們今天給了我兩次驚喜！”當德魯克聽到為我們充當翻譯的樸慧姬流利的荷蘭語時，老人為了能真切的感受到家鄉地味道，竟然要摘下自己地助聽器來和她交流。

老人和樸慧姬對荷蘭的回憶，暫時地打消了我剛才的尷尬，其實我并不是不想早點兒見到這位大師，只是前兩次都像他說的那樣，當我收到他的邀請時。我卻不得不用他自己的論來做借口，因為大師說過，只有一個能正視自己時間的管理者，才有資格去追求效率。

“說說看，你能讓我學到些什么呢？”老人同樣是個很正式時間的人，所以他只是和樸慧姬激動了沒幾分鐘。便很理智的把注意力重新集中到了我身上來。

老人之所以能成為大師中的大師。不是因為他把自己裝扮得有多么神秘，恰恰相反。無論是曾經的全球第一ceo杰克-威爾奇還是世界家具帝國的皇帝英瓦爾-坎布拉德，都曾經收到過他的邀請。和一起吃餐午飯都要好幾百萬美元的巴菲特不同，老人雖然同樣珍惜時間，但他卻更渴望從自己邀請來的這些人身身上學到些什么，盡管他已經是八十歲高齡的時候才見到比爾-蓋茨，盡管那個時候他已經是二十世界碩果僅存的一位哲學家。

如果我猜的不錯，老人現在關心的，正是我思考了很多年的關于亞洲家族式或者類家族式企業的物質存在形式。由地域地限制所生成的傳統文化的差異，以及亞洲社會近代變革普遍晚于西方資本主義社會。所以在工商業的發展上相對落后的亞洲，出現了一批烙有宗族式發展印記地家族企業。

雖然家族企業是歷史發展的必然，但由于東西方之間的文化差異，以及亞洲傳統文化幾千年來形成的巨大慣性，使得亞洲地家族式企業與西方傳統意義上的家族式企業又有很大的不同。習慣上。我們提到洛克菲勒、杜邦或者是羅思柴爾德的時候，更多的冠以家族兩個字，但在亞洲，我們提到新鴻基、和黃或者是淡馬錫的時候。卻總要在它們的后面綴以“系”這個帶有亞洲傳統特色的字眼，來和歐美傳統意義上的家族式企業相區分。

這主要是因為，歐美各國的家族式企業大多都是由同一個姓氏組成松散地聯盟式梯隊，而在亞洲，像和黃或者是我一心打造出來的紹基，則更多的是靠對相關聯子公司的控制力來進行編隊。在歐美或許三代幾十人以上才可以稱為家族，但在亞洲，尤其是在香港，像我們家這樣只有一男一女卻控制著數十個衛星家族的，才真正符合亞洲意義上的家族式企業特征。

或許很難想象。但事實就是這樣的，傳統意義上的亞洲式家族企業的崛起，都是伴隨著一系列地資本騰挪而形成。作為家族最核心的龍頭企業，通過鯨吞蠶食的種種手段，或者是直接吃掉比自己小的目標企業，或者是通過聯合的方式蠶食掉比自己本身大幾倍乃至幾十倍的公司，以達到瞬間資本膨脹的目的。

而在某一實業系的內部，處于家族核心地企業，往往會利用自己對其下屬子公司的超強控制力。將子公司的良性資產通過關聯交易或者是股權置換等強制手段轉移給核心企業或者是核心企業指定下的有特殊存在意義的關聯企業。而子公司的經營風險，卻因為母公司強勢地小比例控股，絲毫沒有隨著良性資產地轉移而轉移，換而之，母公司投資子公司的權益不大于任何其他地投資人，但它卻可以通過資本置換將子公司掏空，而子公司因此產生的經營風險，卻需要其他投資人一起分擔。

不健全的交易監管機制、薄弱的司法制度以及企業會計制度非透明性，亞洲仿佛就像是一塊已經完全開化的資本天堂。只不過這種開化卻是只為投機者準備。

在這種情景模式的滋生下，中國內地又形成了自己獨具特色的類亞洲式家族企業，與傳統意義上的亞洲式家族企業自下而上的資產運動模式不同，這種企業資產的運動方向往往是自上而下，或者通俗一點說，就是內地企業家標榜的資本運營。也叫概念性投資。

以不健全的交易監管機制為市場準入假設。內地的上市公司可以以自己的巨額資金任意“投資”某一個獨立于自身實業系之內的子公司，而這間子公司也可以在母公司的強制下向上轉移自己的股權或是其它資產。